煙草在線據(jù)《紅塔時(shí)報(bào)》報(bào)道 “卷煙上水平”，是中國(guó)煙草行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要舉措。2009年國(guó)家煙草專賣局啟動(dòng)的“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動(dòng)，在行業(yè)內(nèi)搭起了一個(gè)比學(xué)趕超的平臺(tái)，也為卷煙工廠實(shí)現(xiàn)“卷煙上水平”指明了方向，明確了目標(biāo)。在努力創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”的過(guò)程中，紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠以對(duì)標(biāo)工作為抓手，不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新，帶動(dòng)了工廠“三大轉(zhuǎn)變”。
轉(zhuǎn)變一：從加工單元走向現(xiàn)代工廠
隨著1995年9月紅塔集團(tuán)的成立，玉溪卷煙廠也變成了一個(gè)相對(duì)松散的生產(chǎn)組織。在這個(gè)組織里，部門之間是一種平行關(guān)系，各有各的管理思想和管理方法。2007年6月，按照國(guó)家煙草專賣局建設(shè)“四個(gè)中心”的要求，紅塔集團(tuán)對(duì)原玉溪卷煙廠的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面整合，將其由單純的產(chǎn)品加工單元，變成緊密型的現(xiàn)代卷煙生產(chǎn)制造工廠。建立一種立足集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一全廠管理思想的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展模式，成為擺在恢復(fù)工廠建制以后玉煙領(lǐng)導(dǎo)班子面前最為重要的任務(wù)。
基于工廠職能的擴(kuò)展，玉溪卷煙廠在理順管理流程、搭建組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起了一套由“管理模型”、“流程模型”、“文化體系架構(gòu)”和“運(yùn)作模式”四個(gè)部分有機(jī)組成的“工廠管理體系模型”，力求通過(guò)這套體系各塊工作的推進(jìn)和實(shí)施，提升玉煙的綜合競(jìng)爭(zhēng)力�！肮S管理體系模型”的建立，從根源上疏通了戰(zhàn)略與執(zhí)行、文化與制度、經(jīng)營(yíng)與管理的內(nèi)在聯(lián)系，使玉煙形成了制度的“剛”與文化的“柔”并濟(jì)，理念、觀念的“神”與制度、行為的“行”合一的戰(zhàn)略執(zhí)行管理模式。
有什么樣的思想，就有什么樣的路子。玉煙集中精力思考和策劃工廠的管理思路和發(fā)展模式，使全廠上下在轉(zhuǎn)型期內(nèi)沒(méi)有沉湎于“見(jiàn)子打子”的日常事務(wù)，而是用思路、目標(biāo)、機(jī)制、制度高度整合了全廠的管理工作，在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了方向一致，步調(diào)一致。如今的玉煙，各個(gè)部門的工作只需要圍繞“三表一綱”就能全面展開(kāi)。“三表”指工作規(guī)劃表、年度計(jì)劃表、個(gè)人績(jī)效卡，“一綱”則指《管理大綱》，通過(guò)三張表的層層延伸，廠級(jí)目標(biāo)和規(guī)劃就落腳在了每個(gè)人的績(jī)效卡上。
在行業(yè)開(kāi)展的對(duì)標(biāo)工作中，玉溪卷煙廠重點(diǎn)圍繞加強(qiáng)工廠基礎(chǔ)管理，有效控制成本費(fèi)用，梳理出能夠綜合反映卷煙廠管理水平的50余項(xiàng)擬改善指標(biāo)項(xiàng)，針對(duì)存在的問(wèn)題和差距形成具體的改進(jìn)課題，通過(guò)層層對(duì)標(biāo)、層層改進(jìn)，使對(duì)標(biāo)管理的理念和方法被不斷運(yùn)用到各項(xiàng)管理實(shí)踐中，最終形成了一種以對(duì)標(biāo)為手段和方法的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。玉煙的各項(xiàng)指標(biāo)采用“紅綠燈制”的方式制定，按照“紅”、“黃”、“綠”三個(gè)區(qū)域，劃分為 “考核值”、“目標(biāo)值”、“挑戰(zhàn)值”，考核值即紅燈區(qū)，目標(biāo)值指應(yīng)該達(dá)到的水平，挑戰(zhàn)值即標(biāo)桿和先進(jìn)水平。進(jìn)入綠燈區(qū)則獎(jiǎng)，進(jìn)入紅燈區(qū)則扣，有獎(jiǎng)有扣，充分體現(xiàn)了績(jī)效導(dǎo)向，推動(dòng)著工廠管理由橫向到縱向深入。
煙草行業(yè)“非法人實(shí)體”建設(shè)要求，是加快工廠轉(zhuǎn)型，把工廠真正建設(shè)成為現(xiàn)代化卷煙制造工廠的有效手段。玉溪卷煙廠通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，運(yùn)用價(jià)值規(guī)律和價(jià)格杠桿，將各車間、科室細(xì)分為利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心，把工廠的積極性和風(fēng)險(xiǎn)傳遞到了基層和個(gè)人。使工廠日漸朝著能夠相對(duì)獨(dú)立地調(diào)配和優(yōu)化內(nèi)部資源的非法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理型到經(jīng)營(yíng)型的轉(zhuǎn)變，“公司更像公司，工廠更像工廠”。
轉(zhuǎn)變二：從規(guī)范管理走向精益生產(chǎn)
國(guó)家煙草專賣局下達(dá)的“優(yōu)秀卷煙工廠”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從總體要求、班子建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、文化建設(shè)、基礎(chǔ)管理、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等方面做了系統(tǒng)的要求。這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量一個(gè)卷煙工廠綜合競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估體系。它昭示著煙草企業(yè)的管理，正在從規(guī)范化向精細(xì)化延伸。
早在恢復(fù)工廠建制之初，玉溪卷煙廠就把建立一套完整的管理體系作為開(kāi)展工作的基礎(chǔ)，逐步建立起從內(nèi)容到格式、從部門到崗位、由點(diǎn)到面、覆蓋工廠全流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使工廠在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了規(guī)范管理、有序運(yùn)行。在玉煙，每一道工序，都必須嚴(yán)格遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)完成，每一位員工，也都會(huì)用嚴(yán)于標(biāo)準(zhǔn)的要求規(guī)范自己。2003年底國(guó)家局開(kāi)展計(jì)劃碼段管理以來(lái)，玉溪卷煙廠該項(xiàng)工作的效果一直不太理想，恢復(fù)建制以后，玉煙成立了計(jì)劃碼段管理領(lǐng)導(dǎo)小組，制定廠級(jí)打碼管理標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成了班組、作業(yè)區(qū)、車間、廠級(jí)四級(jí)監(jiān)控體系。這一項(xiàng)目啟動(dòng)僅兩個(gè)月的時(shí)間，就收到“立竿見(jiàn)影”的成效，兩個(gè)卷包車間互相趕超，其中一個(gè)車間曾創(chuàng)下連續(xù)3個(gè)月10萬(wàn)大箱產(chǎn)品計(jì)劃碼段零差異的記錄。而為了抓好這一工作，項(xiàng)目組成員在車間“小腳跑成了大腳”。
圍繞人和基礎(chǔ)管理兩個(gè)層面，玉煙將全廠工作分為基礎(chǔ)性工作和發(fā)展性工作兩個(gè)大項(xiàng)。力求通過(guò)發(fā)展性工作強(qiáng)化工廠戰(zhàn)略執(zhí)行，增強(qiáng)發(fā)展后勁；通過(guò)基礎(chǔ)性工作夯實(shí)基礎(chǔ)管理，提升管理水平，全面推進(jìn)“玉煙制造”上水平。根據(jù)“優(yōu)秀卷煙工廠”的總體要求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，玉溪卷煙廠對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，認(rèn)真梳理了目標(biāo)體系和能力體系，并以這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和能力的提升為出發(fā)點(diǎn)，啟動(dòng)管理提升、技術(shù)進(jìn)步、人才培養(yǎng)、文化培育“四大工程”，全面推進(jìn)玉煙的各項(xiàng)工作。為將“四大工程”落到實(shí)處，玉溪卷煙廠在全廠開(kāi)展了加強(qiáng)班組建設(shè)活動(dòng)。隨著班組建設(shè)的蓬勃開(kāi)展，有效地增強(qiáng)了員工的歸屬感，激發(fā)了員工的責(zé)任感。一位管理人員說(shuō)：“以前機(jī)臺(tái)有了故障，要自己去喊修理工，現(xiàn)在則是修理工主動(dòng)地去機(jī)臺(tái)轉(zhuǎn)，去機(jī)臺(tái)問(wèn)�！�
核心技術(shù)力和核心組織力，是一個(gè)工廠的兩大核心能力，其中核心技術(shù)力又包括了技術(shù)支持力、成本控制能力和質(zhì)量保證能力。為了提升質(zhì)量保證能力，玉煙以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，建立起包括復(fù)烤質(zhì)量保障體系、制絲質(zhì)量保障體系和卷包質(zhì)量保障體系在內(nèi)的針對(duì)核心價(jià)值流程的質(zhì)量控制體系，將質(zhì)量管理以工程的方式進(jìn)行系統(tǒng)管理，使產(chǎn)品質(zhì)量的控制水平達(dá)到一個(gè)新高度。從2007年到2009年，玉溪卷煙廠的產(chǎn)品市場(chǎng)投訴率，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)。
成本控制能力是制造企業(yè)打造比較優(yōu)勢(shì)的綜合體現(xiàn)。玉溪卷煙廠通過(guò)建立問(wèn)題管理機(jī)制，消除一切不必要的浪費(fèi)和環(huán)節(jié)，以追求效益的最大化。打葉復(fù)烤過(guò)程會(huì)產(chǎn)生許多煙灰煙末，不少?gòu)S家往往將這些煙灰煙末當(dāng)作廢棄物處理，以前的玉溪卷煙廠也不例外�！昂侠淼南氖浅杀�，過(guò)度的消耗是浪費(fèi)”，帶著問(wèn)題管理的眼光，細(xì)心的玉煙人瞅上了這些煙灰和煙末。經(jīng)過(guò)檢測(cè)表明，這些煙灰中含有一定數(shù)量的小片煙葉和煙梗。玉溪卷煙廠隨即采購(gòu)了兩套煙灰篩分系統(tǒng)對(duì)這些小片煙葉和煙梗進(jìn)行篩分。與此同時(shí)，復(fù)烤車間利用制絲線報(bào)廢的烘絲機(jī)進(jìn)行碎煙烘烤設(shè)備改造，對(duì)分級(jí)作業(yè)區(qū)分選過(guò)程中產(chǎn)生的碎煙和車間生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的碎煙進(jìn)行篩分挑選，將大于4.5mm的葉片返摻，有效提高了煙葉的利用率。
工廠管理由橫向到縱向深入，增強(qiáng)了工廠的綜合制造能力。在國(guó)家局“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動(dòng)中，玉溪卷煙廠成為云南中煙率先達(dá)到十項(xiàng)指標(biāo)完全符合的工廠。
轉(zhuǎn)變?nèi)簭闹贫裙苋俗呦蛭幕?/STRONG>
吳永興是玉溪卷煙廠卷包一車間的一名技術(shù)工人，針對(duì)原有的物流系統(tǒng)在煙條輸送過(guò)程中出現(xiàn)的煙條輸送不均造成整個(gè)流程不暢的問(wèn)題，吳永興決定自創(chuàng)一種“排條機(jī)”放置在封箱機(jī)入口處。在研發(fā)“排條機(jī)”的4年時(shí)間里，他頭腦里每天想的都是“排條機(jī)”。為了收集資料，他甚至覺(jué)得打理自己都是浪費(fèi)時(shí)間；為了盡快研發(fā)成功，他曾經(jīng)4天繪制出87幅零件圖紙；為了獲取實(shí)驗(yàn)運(yùn)行數(shù)據(jù)，他白天正常上班，晚上12點(diǎn)鐘又奔到車間守候著機(jī)器，就像守護(hù)著自己的另一個(gè)孩子……連他的兒子過(guò)生日時(shí)許的愿都是：愿爸爸“排條機(jī)”實(shí)驗(yàn)成功！“排條機(jī)”研發(fā)成功了，這位漢子味十足的玉煙人動(dòng)情地說(shuō)：“工作嘛，總有苦的時(shí)候，就像橄欖，只要你愿意吃，回味總是甜的。我很慶幸工作在一個(gè)鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的企業(yè)，這里有寬闊的舞臺(tái)，有世界一流的設(shè)備……”
正是有了許許多多像吳永興這樣忘我工作的玉煙人，才使得玉溪卷煙廠能夠在行業(yè)的改革大潮中勇立潮頭。而支撐吳永興忘我工作的，則是玉煙所營(yíng)造的能夠充分挖掘員工潛力，促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的文化氛圍。
一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的一半是經(jīng)濟(jì)，一半是文化。”企業(yè)從單純追求資本效益最大化的科學(xué)管理向強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人的文化管理發(fā)展，是企業(yè)管理的趨勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展的必然。玉溪卷煙廠恢復(fù)建制以來(lái)，僅發(fā)布實(shí)施的管理標(biāo)準(zhǔn)就有489項(xiàng)，工作標(biāo)準(zhǔn)就有638項(xiàng)�！爸贫裙苋瞬蝗缥幕恕�，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，玉溪卷煙廠深深地意識(shí)到。在從“以物為中心”到“以人為中心”的管理演變中，玉溪卷煙廠秉承中國(guó)煙草“兩個(gè)利益至上”的行業(yè)共同價(jià)值觀和紅塔集團(tuán)“人本至上，務(wù)實(shí)為先，創(chuàng)新求遠(yuǎn)”的核心價(jià)值理念，結(jié)合工廠特點(diǎn)和玉煙特色，建立起指導(dǎo)工廠經(jīng)營(yíng)管理、支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的“紅塔文化玉煙子系統(tǒng)”，并將文化體系與管理體系融為一體，保證了制度導(dǎo)向、行為準(zhǔn)則與價(jià)值取向的高度一致。為使文化深入人心并成為工廠管理的指導(dǎo)準(zhǔn)則，玉溪卷煙廠還對(duì)黨建目標(biāo)進(jìn)行梳理，整合基層黨、團(tuán)、紀(jì)檢、工會(huì)工作，建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的政工工作體系，作為文化建設(shè)的載體，層層分解細(xì)化目標(biāo)，依據(jù)職能實(shí)施文化建設(shè)的主體內(nèi)容，使工廠的企業(yè)文化建設(shè)有了堅(jiān)實(shí)的保障。與此同時(shí)，玉煙通過(guò)完善績(jī)效管理機(jī)制、加強(qiáng)職業(yè)通道建設(shè)、推行項(xiàng)目制、開(kāi)辟員工職業(yè)講壇、設(shè)立八大文化獎(jiǎng)項(xiàng)等各種舉措，致力于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理專家、技術(shù)專家、操作專家三種人才，培養(yǎng)教練團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、作業(yè)團(tuán)隊(duì)三支團(tuán)隊(duì)，不斷推動(dòng)員工對(duì)價(jià)值理念的認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的行動(dòng)，促進(jìn)玉煙與員工共同發(fā)展。
文化管理的推進(jìn)，調(diào)動(dòng)了工廠的各種積極因素。在2009年玉煙16臺(tái)（套）卷包機(jī)組跨車間搬遷工程中，所有參與人員放棄了大部分的休息時(shí)間，破解了一個(gè)個(gè)的技術(shù)難題，精誠(chéng)合作，相互支持，短短5個(gè)月的時(shí)間，就完成了價(jià)值10多億元的卷包設(shè)備的搬遷調(diào)試。與設(shè)備制造廠家相比，整個(gè)搬遷時(shí)間節(jié)約1/2－2/3以上，較好地保障了生產(chǎn)任務(wù)的完成，而搬遷調(diào)試產(chǎn)生的費(fèi)用，比設(shè)備制造廠家報(bào)價(jià)節(jié)約了1100萬(wàn)元以上。
在煙草行業(yè)的市場(chǎng)取向改革中，玉溪卷煙廠將“貢獻(xiàn)價(jià)值，成就自我”作為工廠與員工的共同追求，高舉科學(xué)發(fā)展的大旗，在提升工廠的執(zhí)行力、制造力、和諧力上大膽探索，走出了一條現(xiàn)代卷煙工廠的管理創(chuàng)新之路。
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